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银泰百货VS万达百货:主角配角殊途同归

  王健林与马云的赌局尚未明了,却已经开始了第二个战场的交锋。不是淘宝直接过招万达广场,而是万达百货对决银泰百货。

  从杭州崛起的银泰百货,定位精准、开放多变、善用资源,引入阿里注资,整合天猫菜鸟网络,成为百货行业的进化样本。而从万达内部分生的万达百货,规模优势和生态优势一样明显。但王健林从未把自己放在互联网和马云的对立面,整个万达集团都已被置于O2O整合的意识形态之下。

  一个享有万达广场完善的商业生态,有地面客流优势;一个借力阿里网络平台,有线上整合优势。这场对决没有谁胜谁负,而是碰撞出了百货业的商业原点:认识各种客户,把握多样需求,创造渠道价值。

  银泰的主角 VS 万达的配角

  银泰集团:百货业务是重心

  作为银泰集团的主营业务之一,银泰商业创立于1998年。这家百货行业新兵从杭州最古老的城门—武林门出发,一路快跑,迅速成为百货行业的龙头之一。

  但是站上百货这条起跑线,银行出身的银泰董事长沈国军是被逼无奈。“武林路这座商场,4万多平方米。当时金融风暴,大家都没钱,我们找了太平洋(601099,股吧)和百盛,免几年租金都没人来接。”

  沈国军对这座商场的要求是:与众不同。在海外团队的经营下,银泰武林店定位于时尚潮流,重新设计了商场的装修风格,还在杭州第一次引入了国际品牌,改变了原来偏传统的商品定位。

  尽管后来是一炮而红,但沈国军对百货业仍然不感兴趣,“一是利润率不高,二是我一点都不懂。”直到2004年,很多基金找上门来,沈才真正提起了兴趣,回过头来审视百货业,“现金流大,增长稳定。”于是,他进行了诸如提拔大陆高管、引入华平基金等一系列调整,使银泰百货进入了并购式发展的轨道。

  2007年银泰百货成为大陆首个在港交所上市的民营百货企业。围绕银泰百货的快速发展,银泰集团也获得快速的发展,并成为一个集商业零售、地产开发与经营、矿产资源、智能物流、投资与金融六大业务为主的多元化产业投资集团。

  2013年银泰百货更名为银泰商业,目前旗下包括银泰百货、银泰购物中心、银泰网三大业态,产品化发展,共计36家门店,包括28家百货店及8家购物中心,零售额保持全国前三甲。

  万达集团:百货业务是拼图

  而万达百货更像是商业地产业务的补充。万达百货前身是万千百货,成立于2007年,比银泰百货晚了9年。2012年万达集团为了规范万达品牌,充分利用已形成的无形资产价值,将万千百货更名为万达百货。

  当前,万达百货在北京、上海、武汉、成都等地开业75家店,成为中国最大的连锁百货企业之一。

  万千百货的设立,与万达广场的升级换代有密切关系。万达集团成立于1988年,最初以住宅市场为主,之后进入商业地产,如今已经形成了商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

  万达广场通过不断开发新的商业地产项目,不断将全国各地的优秀供应商资源整合到自己的平台上,并根据商业项目的经营定位,组合不同的商家资源。随着商家资源库增加,万达百货也随之诞生。百货板块在万达集团四大产业中成立最晚,集团也对万达百货给予了非常大的战略投入。

  但是,从定位角度看,万达百货也是一朵“奇葩”:它创办的初衷便是配合万达广场的招商和住宅的销售。甚至可以说,在万达百货经营很多年之后,业界并没有将其视为正规的百货业态。

  而银泰商业作为银泰集团起家的支柱产业,带领着集团进行相关产业的发展和延伸,其门店选址一直在核心商圈的优秀口岸。

  2013年由于推迟了长沙、武汉等几家店的开业,万达百货在半年时重新调整了收入计划,但年末仅完成收入154.9亿元,同比增长39%,只完成调整后计划的91%,净利润同比增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划,也是万达集团唯一完成指标不佳的公司。

  现在,业绩在集团垫底的万达百货成为被“改造”的对象。在各地万达广场招商完毕,配套的住宅销售情况稳定,万达品牌逐步稳固的时候,万达百货完成了自己的使命,昔日供养在花盆的盆栽要被“转型”为栋梁之才,其经营压力可想而知。

  点评:银泰百货是银泰集团处于主动地位的骨干业务,所有的一切都围绕它展开。而万达百货的诞生源于集团相关业务的需求,它在集团内一直扮演着配角,这种先天因素致使其在业务组合中处于被动位置。

    专注时尚 VS 多元业态

  银泰:精品时尚搭配人间烟火

  引领风尚的银泰百货武林店,轰动杭州。在2003年创下全国单一百货店单日销售8200万元的纪录,由此奠定了银泰百货的时尚定位。

  在2012年,全国百货行业的运行指标排行中,银泰百货的平效收入、平效利润、平效税收、人均收入、人均利润、人均税收等六大管理指标均列全国第一,同时也是国内与奢侈品品牌合作最多的企业之一。

  那么,银泰百货的崛起是建立在怎样的逻辑上?

  首先是品牌定位精准,专做精品时尚。银泰掌握了2000多个国内外时尚品牌,成为国际奢侈品品牌在大陆最大的渠道商。有了这些奢侈品运营的基础,银泰便可以通过在品牌组合上制造新鲜感,避开同质化的价格促销。

  其次是管理,让大象跳起舞。IT系统虽是百货业必备,却不得不提银泰的高效率。银泰的IT系统连通了总部、供应商与全国50多家门店,能实时反馈供销数据。甚至通过手机APP应用,银泰的供应商就能够实时查到自己的商品上午在杭州武林店卖了多少,下午在武汉银泰卖了多少。

  最后是体验,制造人间烟火。比如举办“吃货节”。11月11日被大家视为“光棍节”,电商借此疯狂促销。但是“电商虽然火,但你不能在网上吃东西吧?”银泰将其看成“两双筷子”,进而联盟商场内的餐饮商家,举办免费或低折扣促销的“吃货节”。2012年“吃货节”5天后,银泰杭州武林店店庆促销,吸引了20多万人流量,最终以1.1亿元创下单体百货店单日销售纪录。

  万达:高中低端多元尝试

  与银泰百货从做强一个店、一个区域,进而渗透全国的发展模式不同,万达百货从诞生之时便着眼全国铺开。

  这得益于万达百货的先天优势。万达百货身处万达广场中,坐拥庞大客流,获得了城市商业综合体的全面滋养。广场内的商业街、酒店、娱乐、餐饮及其他零售业态,与万达百货共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间。

  在经营方面万达百货也有亮点。比如它强调既卖商品也卖服务,时尚体验中心就是个创新性尝试。这个体验中心可以为顾客进行包括体型、肤色在内的全方位自动化测试,并结合当下的流行元素推荐最适合的服装搭配。

  对万达百货的业绩不力,王健林认为:“他们走二房东模式,但这是核心次要原因。核心原因是开店太快。盈利店太少,亏损店太多。” 但是万达百货遇到的问题不只是这些原因。

  一直以来,万达百货定位都集中在中档主流消费市场。但更名之后的万达百货将门店分为四大类型—高端、精致、时尚及社区生活四种店态形式,涵盖高中低端。继已经开业的合肥店之后,长沙、武汉都将开业高端百货店。此后,万达时尚流行店的比重将逐步从更名前的9成降至7成。

  万达广场的往来人群,并不是一个属性明确的单独消费群体,高中低档消费能力的人群几乎都有覆盖,所以万达百货有意再往高端和低端两个方向发展。但目前看来,这两个方向都有一些问题需要万达百货去解决。

  定位尴尬使得万达百货经营者腾挪乏术,想要发展高端并不容易。比如,正规的百货业选址都是在核心商圈,而万达广场为了拿到便宜的地块往往选择较偏僻的地段,美其名曰“城市副中心”。这就给高端的招商带来极大经营困难。

  社区生活店也有一些问题。目前,ZARA、H&M、UNIQLO等服装铺面是万达广场的主要客源之一,但它们不可避免地会冲击万达百货的内部经营。所幸,王健林也看到了这点,新开设的万达广场二楼将全面取消服饰业态,力争不招零售业态,已经开业的75家广场的业态也都将在2015年前调整完毕。

  最近几年,万达百货的高层管理团队连续更替多人,这并没有带来盈利能力的大幅提升。万达百货的管理层不少出自老百货公司,习惯遵循原来的行业传统,但目前百货业是需要打破原有的思维,而不是对旧模式的修修补补。

  当前,王健林说:“我们也要走定制和自有模式”,让自有品牌、独家代理品牌、设计师品牌占据主流,走中档价格和品质的精品路线。这一策略或许会比上下两个方向的空间都大。

  点评:两者当前的差距,主要是两者不同的路径决定的。从成立之初,银泰百货就思虑于百货业态的经营,在消费驱动下做决策。而万达百货是在上层驱动下服务集团的布局,然后方有自主定位。一个先有单店能力与效益之后再向外铺开,另一个是先做整体规模再求经营效益。


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